Dans les pratiques narratives, donner la parole au problème permet de le regarder en face, au lieu de le confondre avec la personne qui le subit.
J'ai donc laissé « Burn-out » s'exprimer. Il parle des managers : ceux qui portent une équipe, absorbent les tensions, et n'ont bien souvent personne pour porter les leurs.
On me croit brutal. C'est une erreur — je suis patient.
Contrairement à ce que l'on raconte, je ne m'attaque jamais aux tièdes. Ceux qui comptent leurs heures et ferment la porte le soir ne m'intéressent pas : ils me résistent sans même y penser. Non, je choisis les plus engagés. Les managers qui tiennent à leur équipe, qui veulent bien faire, qui se sentent responsables de tout. Plus quelqu'un porte, plus j'ai de prise.
Ma première manœuvre est toujours la même : je le félicite. Je lui souffle qu'il est celui « sur qui on peut compter », qu'il gère mieux que les autres, qu'il saura absorber ce dossier en plus. Rien n'ouvre mieux la porte qu'un compliment bien placé. Ensuite, je n'ai plus qu'à le laisser dire oui.
Je place ensuite mon dispositif préféré : l'entre-deux. Je l'installe entre une direction qui décide et une équipe qui vit les conséquences. Il devra défendre des choix qu'il n'a pas pris, expliquer des moyens qu'il n'a pas obtenus, protéger ses collaborateurs des tensions qu'il reçoit en pleine figure. Ce poste-là, croyez-moi, est le plus confortable que je connaisse — pour moi.
Mes alliés dans l'entreprise sont nombreux, et rarement inquiétés. « Réorganisation permanente » brouille les repères juste au moment où ils commençaient à tenir. « Injonctions contradictoires » exige la qualité et la vitesse dans la même phrase. « Réunions » lui prend ses journées, si bien que son vrai travail commence à dix-huit heures. « Notifications » veille tard avec lui. Et « Objectifs mouvants » s'assure qu'aucune réussite ne dure assez longtemps pour être savourée.
Mon meilleur atout reste pourtant « Solitude ». Un manager n'a plus tout à fait sa place dans l'équipe, et pas encore celle du comité de direction. Il n'a souvent personne à qui dire qu'il n'y arrive plus — puisqu'il est précisément celui qui doit soutenir les autres. « Exemplarité » complète parfaitement mon travail : elle lui interdit de montrer sa fatigue, sous peine de fragiliser tout le monde.
Alors il tient. Il compense. Il rogne sur ses pauses, ses week-ends, son sommeil. Il se dit que c'est une période. Je laisse faire : je préfère les périodes qui durent. Le jour où il s'effondre, tout le monde s'étonne — « lui ? mais il gérait si bien ! » — et l'on cherche ce qui n'allait pas chez lui. C'est ma plus grande victoire : on examine l'homme, jamais le montage qui l'a écrasé.
Je dois toutefois vous avouer ce qui me gêne. Je perds du terrain dès qu'il met des mots sur ce qu'il vit, dès qu'il parle à d'autres managers et découvre qu'ils traversent la même chose. Je recule quand quelqu'un lui demande, sincèrement, comment il va — et attend la réponse. Je m'affaiblis quand une organisation regarde la charge réelle plutôt que la charge affichée, quand un manager s'autorise à dire non, quand il retrouve un espace pour penser au lieu de courir.
Alors continuez à croire que je suis une affaire personnelle, une question de résistance ou de gestion du stress. C'est encore le meilleur service que vous puissiez me rendre.
Bien à vous, tant que vous ne me nommez pas.
Ce que ce monologue met en lumière
L'épuisement des managers n'est presque jamais le résultat d'une fragilité individuelle. Il naît d'une position — celle de l'entre-deux — et d'un environnement qui, sans le vouloir, fournit à « Burn-out » l'essentiel de ses moyens : réorganisations à répétition, injonctions contradictoires, agendas saturés, objectifs mouvants, et surtout isolement.
Nommer ces mécanismes, c'est déjà les affaiblir. Tant que l'épuisement reste une affaire privée, il continue d'agir ; dès qu'il devient un objet dont on peut parler — en équipe, avec ses pairs, en accompagnement — il redevient discutable, donc modifiable.
Comment Cap-Sérénitude accompagne les managers
Un manager épuisé se trouve rarement en mesure de demander de l'aide à sa hiérarchie : c'est souvent d'elle que viennent les injonctions qui l'usent. Il lui faut un espace ailleurs.
C'est ce que je propose, à titre individuel comme au niveau de l'organisation.
- Le coaching individuel — un espace pour une personne, pour prendre du recul sur ce qui est vécu et retrouver progressivement une capacité d'action.
- L'accompagnement d'équipe — un espace de dialogue qui part d'une problématique commune, plutôt que d'une juxtaposition de témoignages individuels.
- La sensibilisation aux RPS — des modules courts pour donner des repères communs sur les risques psychosociaux et mieux repérer les signaux qui comptent.
Nommer ce qui use, poser les limites du rôle, retrouver ce qui donnait de la valeur au métier : c'est exactement ce que « Burn-out » ne supporte pas.
