Dans les pratiques narratives, on donne au problème un nom, une place et une parole — pour cesser de le faire porter aux personnes.
« Résistance au Changement » est sans doute le personnage le plus commenté du monde du travail, et le moins écouté. Elle a accepté de répondre, à une condition : qu'on la laisse finir ses phrases.
Nous l'avons rencontrée dans une salle de réunion vide, entre deux projets. Elle est arrivée sans diaporama.
Commençons par le commencement : comment faut-il vous appeler ?
On m'appelle « Résistance au Changement ». Ce n'est pas moi qui ai choisi ce nom : ce sont ceux qui conduisent les projets. Il est pratique, il range dans une seule case tout ce qui ralentit. Si j'avais eu mon mot à dire, j'aurais proposé « Attachement au travail bien fait ». C'est plus long, je le reconnais.
Vous freinez pourtant les projets. C'est un fait.
Je ralentis, oui. Mais demandez-vous ce que je ralentis. Je ne me manifeste jamais quand le changement améliore quelque chose que les gens connaissent. Je me réveille quand on leur retire un outil qui fonctionnait, quand on remplace une organisation qu'ils avaient mis trois ans à ajuster, quand on leur annonce en octobre ce qui était décidé en juin.
Beaucoup disent que vous êtes une affaire de personnalité : certains résisteraient par nature.
C'est la version la plus confortable. Elle permet de dresser la liste des « réfractaires » et de conclure qu'il faut les convaincre — ou les déplacer. Je ne suis pourtant pas un trait de caractère. Je suis une information. Là où j'apparais, quelque chose n'a pas été dit, ou n'a pas été entendu.
Que réclamez-vous, exactement ?
Trois choses, et elles ne coûtent presque rien. Savoir pourquoi. Savoir quand. Et pouvoir dire ce qui, dans le projet, ne tiendra pas debout sur le terrain. La troisième est celle qu'on m'accorde le moins — et c'est celle qui vous ferait gagner le plus de temps.
Travaillez-vous seule ?
Jamais. Je travaille avec « Réorganisation permanente », qui n'attend pas la fin d'un projet pour lancer le suivant. Avec « Annonce descendante », qui préfère les diaporamas aux conversations. Avec « Calendrier serré », d'une fiabilité remarquable.
Et surtout avec « Mémoire », la plus efficace de toutes : elle rappelle à chacun ce qui s'est passé la dernière fois qu'on lui a promis que ce serait mieux après.
Les changements passés comptent-ils vraiment ?
Ils comptent davantage que le vôtre. Une équipe qui a traversé trois réorganisations en cinq ans n'écoute pas votre projet : elle écoute ce qui ressemble aux précédents. Vous croyez présenter une nouveauté, elle entend une répétition. Ce n'est pas de la mauvaise volonté : c'est de l'expérience.
Existe-t-il des situations où vous n'apparaissez pas ?
Oui, et elles se ressemblent toutes. On a expliqué le problème avant de présenter la solution. On a demandé aux gens ce qui, dans leur travail, allait se compliquer. On a modifié le projet à partir de leurs réponses — pas énormément, mais visiblement. Et on a laissé un délai entre l'annonce et la mise en œuvre.
Quand ces quatre conditions sont réunies, je n'ai plus grand-chose à faire.
Un dernier mot pour celles et ceux qui conduisent des changements ?
Cessez de chercher à me vaincre. On ne gagne pas contre moi ; on gagne avec ce que je signale. Le jour où vous m'écouterez au lieu de me gérer, je disparaîtrai de moi-même — et vous vous demanderez pourquoi le projet avance si vite.
Propos recueillis en salle de réunion, un mardi, entre deux projets.
Ce que cet entretien met en lumière
La résistance au changement est l'une des expressions les plus utilisées dans les organisations, et l'une des plus commodes : elle transforme une objection sur le travail en défaut de caractère. Une fois le mot posé, il n'y a plus rien à examiner — il n'y a plus qu'à convaincre.
L'interroger comme un personnage, c'est faire l'inverse. Le problème redevient un objet qu'on peut questionner : d'où vient-il ? de quoi se nourrit-il ? que dit-il du projet lui-même ? C'est ce que les pratiques narratives appellent l'externalisation — séparer la personne du problème pour pouvoir en discuter sans mettre quiconque en accusation.
Ce déplacement change la question de départ. On ne cherche plus comment faire accepter le changement, mais ce que les objections nous apprennent du changement que nous proposons. La plupart du temps, elles portent sur des points que le projet n'avait pas vus.
Comment Cap-Sérénitude peut intervenir
Écouter « Résistance au Changement » plutôt que la gérer suppose un cadre : un moment dédié, des règles claires, et quelqu'un qui n'a rien à défendre dans le projet.
Selon le moment où l'on m'appelle, avant, pendant ou après le déploiement, l'intervention prend une forme différente.
- Le coaching individuel — un espace pour une personne, pour prendre du recul sur ce qui est vécu et retrouver progressivement une capacité d'action.
- L'accompagnement d'équipe — un espace de dialogue qui part d'une problématique commune, plutôt que d'une juxtaposition de témoignages individuels.
- La sensibilisation aux RPS — des modules courts pour donner des repères communs sur les risques psychosociaux et mieux repérer les signaux qui comptent.
La question n'est jamais « comment faire accepter le changement », mais « qu'est-ce que les objections nous apprennent du changement que nous proposons ». C'est de là que part le travail.
