Dans les pratiques narratives, on donne au problème un nom, une place et une responsabilité — pour cesser de la faire porter aux personnes.
« Manque de Sens » occupait un poste depuis longtemps. Il n'avait jamais été recruté officiellement, mais il décidait beaucoup. Voici la lettre qu'il aurait dû recevoir.
Service du travail qui veut dire quelque chose
À l'attention de Monsieur « Manque de Sens »
Fonction occupée : conseiller officieux, présent à tous les étages
Ancienneté : bien trop longue
Objet : notification de licenciement pour faute grave
Lettre remise en main propre — pour une fois, sans détour.
Monsieur,
À la suite de l'entretien préalable qui s'est tenu, exceptionnellement, sans ordre du jour caché ni réunion de cadrage préalable, nous sommes au regret de vous notifier votre licenciement pour faute grave. Les motifs en sont les suivants.
Vous avez, des années durant, séparé les gestes de leur raison d'être. Chacun a continué d'exécuter ses tâches sans jamais savoir à quoi elles servaient, ni pour qui. Le travail s'est fait ; il a cessé de vouloir dire quelque chose.
Vous avez fait remplir des tableaux que personne ne lit, produire des rapports que personne n'utilise, tenir des réunions dont personne ne ressort avec une décision. Interrogé sur leur utilité, vous avez répondu « c'est comme ça ». Ce n'est pas une explication : c'est votre signature.
Vous avez régulièrement demandé aux salariés de faire vite ce qu'ils savaient devoir faire bien. Vous les avez placés en contradiction avec ce qui compte pour eux, puis vous avez qualifié leur malaise de « résistance au changement ».
Vous avez coupé le lien entre l'effort fourni et l'effet produit. Nos collaborateurs ne savent plus si leur travail sert à quelqu'un. Certains l'ont appris par hasard, des années plus tard, par une personne extérieure.
Vous ne figurez sur aucun organigramme et n'êtes cité dans aucun compte-rendu. Vous avancez masqué derrière « Urgence », « Priorités du trimestre » et « Contraintes budgétaires », qui vous servent d'alibi permanent.
Nous relevons que vos agissements ont provoqué le départ de plusieurs de nos meilleurs éléments, ainsi qu'une fatigue durable chez celles et ceux qui sont restés. Vous étiez informé : les signaux existaient, ils vous ont été rapportés. Vous n'avez rien modifié.
Compte tenu de la gravité des faits, votre maintien dans l'entreprise est impossible. Vous cesserez d'y exercer toute influence dès réception de la présente. Vous ne bénéficierez ni de préavis, ni d'indemnité : vous avez été suffisamment payé en temps, en énergie et en santé.
Nous vous informons enfin que votre poste ne sera pas supprimé, mais redéfini. Il sera désormais occupé par la clarté des finalités, le droit de dire ce qui ne va pas, et la possibilité pour chacun de savoir à quoi sert ce qu'il fait.
Nous vous prions d'agréer, Monsieur, l'expression de notre soulagement.
La Direction — et toute l'équipe.
Ce que cette lettre met en lumière
La perte de sens est rarement le fait d'une personne. Elle s'installe dans des décisions sans explication, des procédures devenues autonomes, des efforts dont on ne voit jamais l'effet. Chacun continue de travailler — mais plus personne ne sait pourquoi.
Écrire son licenciement, c'est lui rendre ce qui lui appartient. Le problème redevient un objet : on peut lister ses fautes, dater ses effets, examiner ce qui l'a laissé prospérer. C'est ce que les pratiques narratives appellent l'externalisation — séparer la personne du problème pour pouvoir en discuter sans mettre quiconque en accusation.
Reste alors la vraie question, celle que pose la fin de la lettre : qui occupe le poste désormais ? Le sens ne revient pas parce qu'on l'a réclamé, mais parce qu'une équipe recommence à parler de ce qu'elle fait, pour qui, et à quoi cela sert.
Comment Cap-Sérénitude peut intervenir
Une lettre de licenciement se termine par une question : qui occupe le poste ensuite ? Le sens ne revient pas parce qu'on l'a réclamé, mais parce qu'une équipe recommence à parler de ce qu'elle fait, pour qui, et à quoi cela sert.
C'est ce travail-là que j'accompagne, selon l'échelle à laquelle la question se pose.
- Le coaching individuel — un espace pour une personne, pour prendre du recul sur ce qui est vécu et retrouver progressivement une capacité d'action.
- L'accompagnement d'équipe — un espace de dialogue qui part d'une problématique commune, plutôt que d'une juxtaposition de témoignages individuels.
- La sensibilisation aux RPS — des modules courts pour donner des repères communs sur les risques psychosociaux et mieux repérer les signaux qui comptent.
Aucun séminaire ne restitue le sens à une équipe qui l'a perdu. Ce qui fonctionne est plus modeste : remettre le travail réel au centre des conversations, et rendre visibles les arbitrages, y compris ceux qu'on n'a pas choisis.
